APPRENDRE À VIVRE AVEC SES COLLÈGUES EN CONFIANCE
ABSTRACT
In this business case, Allen Vernier, as former Chief People and Culture Officer of a Franco-Italian company will explain how how to gradually change a culture toward a trust-based ethic. Between 2017 and 2019, looking for inverting the hierarchical pyramid to put it at the service of the contact personnel, who are the real value generators and developing collective intelligence, the first step was to create a new culture and the key to this was trust. But France and Italy are known to embed more distrust than trust within the professional relationships or toward institutions. Leading by example is useful but sometimes meaningful and symbolic examples are needed. In this case, all was about unpretentious cups of coffee.
Le contexte
A l’époque, en 2017-2018, je suis le DRH d’une entreprise franco-italienne dans le domaine du transport longue distance de passagers. La direction, dont je faisais partie, avait décidé pour des raisons stratégiques d’engager une transformation culturelle profonde afin de permettre la réalisation d’une vision ambitieuse. A la fois partie intégrante de la vision (« un modèle social original capable de faire notre fierté et source de notre excellence) et actions concrètes, nous souhaitions inverser la pyramide hiérarchique. En effet, nous voulions que la hiérarchie et les experts soient davantage (et je dirais presque totalement) au service du personnel de contact, qui est le vrai générateur de valeur et que celui-ci soit capable de faire vivre plus qu’un simple transport de l’origine à la destination mais bien un véritable voyage riche d’expérience unique.
Cette transformation part d’un séminaire « phygital », réalisé en mai 2017, et qui a permis de réunir toute l’entreprise autour de l’écriture d’une vision partagée et de nos valeurs. Sur le papier nous avions donc créé une culture solide.
La problématique : se faire confiance quand la défiance prévaut
L’Italie et la France ont en commun d’être une culture de la défiance[1]. Le niveau de confiance envers les institutions (gouvernement, média, entreprises quelques soient leur taille bien qu’à des degrés divers et de façon croissante, bien que plus récemment les ONGs) et les individus à l’extérieur du cercle familial est historiquement très bas. C’est le fruit de l’histoire mais pas seulement c’est vraiment une logique culturelle marquée.
Or pour réussir notre vision nous avons besoin que chacun puisse prendre des initiatives, de faire des erreurs et d’en parler sans avoir peur d’être puni par sa hiérarchie ou par ses collègues. Comment créer une culture basée sur la confiance alors même que l’entreprise ne l’a jamais particulièrement méritée et que les cultures nationales sont des cultures de défiance ?
Le levier et le résultat attendu : apprendre ensemble à se faire confiance justement là où on pense qu’il faut le plus contrôler
La culture d’entreprise est l’expression de l’organisation et fédère qui la compose, elle constitue le socle de toute transformation. De nature, la plupart du temps et en tout cas partiellement, implicite et informelle, la culture est l’ensemble des connaissances, des valeurs, des rituels et de comportements observables qui fondent la collectivité non seulement en facilitant son fonctionnement mais aussi en la distinguant de toute autre organisation.
En réalité il n’y a pas une culture d’entreprise, il y a par emboitement une somme de cultures, les cultures métiers, les cultures locales, et parfois, comme c’était notre cas, des cultures nationales. Il s’agit d’un « millefeuille » et la culture d’entreprise est un peu le glaçage à son sommet.
Une grande partie de la culture est donc invisible bien que totalement partagée. Beaucoup de dirigeants pensent qu’il suffit d’écrire une nouvelle charte de valeurs pour modifier la culture. Cela ne fonctionne pas comme cela. Car la culture imprègne profondément le corps sociale, elle doit pénétrer profondément et être vécue de manière répétée. Ecrire ne sert à rien. Par contre on peut accompagner son évolution par la création de nouveaux rituels et par de nouveaux symboles.
Et quand on est Italien, il y a un rituel social fondamental : celui de partager une café. Quand on est français, la gastronomie a un rôle plus social que gustatif ou nutritif et l’Unesco a reconnu cet art très français comme faisant partie du patrimoine mondial au motif qu’il s’agit d’une « pratique sociale coutumière destinée à célébrer les moments les plus importants de la vie des individus et des groupes"[2]. En quelque sorte nos deux cultures sont reliées par l’art de consommer et d’échanger des informations essentielle à la vie sociale lors de ce moment.
J’ai donc décider qu’il n’y aurait qu’un seul endroit pour consommer un café et toute sorte de délices afin de nous permettre de nous rencontrer, d’une façon paritaire, presqu’égalitaire. Mais j’ai décidé également que nous pourrions en profiter pour démontrer que nous pouvions nous faire confiance les uns les autres.
Le projet : une « honesty kitchen », lieu de vie, lieu de confiance
Lorsque j’ai expliqué mon idée à mes collègues je n’ai eu droit qu’à des moues dubitatives voire à des cris d’orfraie. Entendons-nous bien, je ne porte aucun jugement de valeur sur ces réactions. Non seulement je les comprends parfaitement mais je m’y attendais, j’y étais donc préparé. Car je considérais, à tort ou à raison, que cette « expérimentation » ne comportait aucun risque réel et pouvais transformer nos croyances durablement et profondément. Coup de chance ou action parfaitement lucide et préparée, en toute humilité, je me pose encore la question.
Le plan se déclinait ainsi :
· Une seule grosse machine professionnelle et rapide, fonctionnant avec des capsules et capable de faire un café qualitatif, avec son contrat de maintenance et un dépannage rapide
· L’entreprise paie toutes les capsules et les consommables
· Ensemble nous décidons d’un prix
· Le contenu de la « caisse » sera reversé pour moitié à une association que nous choisirons ensemble, l’autre moitié servant à acheter des choses ou des services agréables, là aussi sur décision collective
· Mais le point le plus important : la caisse n’est pas formée à clé
La réaction majoritaire pour ne pas dire unanime fut formulée à peu près en ces termes : « tu es devenu fou, non seulement les collègues vont voler les capsules pour les rapporter à la maison, mais ils se serviront gratuitement voire volerons dans la caisse ». De mon côté je n’ai pas cessé d’affirmer, « nous verrons bien, ne commençons pas à tout dramatiser, nous apprendrons ensemble… et si au final on était surpris, ça ne serait pas formidable de découvrir qu’on peut se faire confiance et que nous sommes plus responsables que nous le croyons ? ». J’ai accepté une concession et commis une maladresse. J’ai concédé que la machine serait de type « professionnelle » pour que les capsules ne correspondent en rien à celle que l’on peut acheter pour les machines vendues pour le domicile. L’idée qu’on puisse voler les capsules offertes par l’entreprise semblait plus insupportable que se voler entre nous ou voler une association… dont acte…
Et je me suis mal exprimé en expliquant que nous vérifierions que le montant récolté correspondrait à peu près au nombre de capsules achetées multiplié par le prix convenu. J’aurais du préciser qu’il s’agissait de mesurer la qualité de notre action collective de « prise de confiance » et non un contrôle. Les croyances ont la vie dure car contrairement à l’adage managérial la confiance exclut bien le contrôle. Cette maladresse initiale passée, nous avons pu nous détendre collectivement, profiter de ces moments de rencontre informels autour d’un café.
J’observai des pratiques très différentes s’installer et je m’amusai à convoquer la Fontaine pour les décrire mais n’y voyez aucun jugement de valeur.
· Certains venaient déposer régulièrement un billet de 5, 10 ou 20 euros se créant ainsi un droit par anticipation à un nombre de capsules. Ce groupe se divisait en deux catégories : les cigales et les fourmis. Les cigales faisant confiance à leur mémoire, les fourmis emportant leurs capsules dans leurs armoires. J’ai été personnellement tantôt cigale, tantôt fourmi. Parmi les cigales il y avait des cigales anxieuses (elles déposaient systématiquement plus par anticipation que ce qu’elles prenaient à mesure que s’écoulait le temps) et des cigales frivoles (« plus ou moins j’ai payé ce que je dois »).
· D’autres, les corbeaux, venaient scrupuleusement déposer le prix convenu en petite monnaie café par café.
· D’autres enfin, les renards, occasionnels ou impénitents, un peu oublieux (ou peut être eu peu radins) mendiaient alternativement quelques pièces ou une capsule ou à défaut prenait une capsule.
Le résultat dépassa toute mes espérances !
· A ma connaissance il y a bien eu un vol une fois. Un billet de 20 euros si ma mémoire est bonne. Ce fut au début et on me proposa unanimement de fermer la caisse en insistant sur le fait que j’avais eu tort, on ne pouvait pas faire confiance aux collègues. Je tins bon balayant mes doutes mais inquiet de m’opposer de nouveau à la collectivité.
· Mes collègues, fourmis, cigales, renards et corbeaux, se sont montrés généreux et diligents. Généreux car je crois pouvoir dire que non seulement aucun d’entre nous n’a jamais manqué de café (même lorsque les capsules n’avaient pas été livrées grâce aux fourmis). Généreux car aucun visiteur n’a jamais dû payer un café, même en insistant. Généreux car régulièrement deux volontaires s’installait dans la salle de convivialité pour compter laborieusement toutes les pièces et les emporter à la banque pour les changer en billet. Généreux car nous avons régulièrement versé de l’argent à des associations au prix parfois d’infinies contorsion comptables et bancaires.
· Chaque fois que nous avons vérifié la cohérence entre les chiffres nous étions aux environs de 95% ce qui est pleinement satisfaisant
Certes tout est bien qui finit bien mais ce n’est pas une fable, encore moins pour dormir debout… Cette expérience a profondément marqué notre culture et nos pratiques. Elle est restée une action silencieuse, une sorte de prospiration (une conspiration positive) car si je la raconte aujourd’hui non seulement elle n’aurait pas fonctionné si j’avais expliqué mon intention mais elle aurait trop attiré l’attention si nous nous étions glorifiés nous empêchant d’intégrer l’essence même de l’exercice.
[1] Le lecteur curieux pourra par exemple s’informer en lisant le Baromètre de confiance Elderman, conduit annuellement dans 28 pays. Le « trust index » moyen est de 54. Les pays ayant un trust index penchant vers la confiance ont un score supérieur à 60 (et cela va jusque 82 en 2020, 77 en 2021 avec l’effet de la pandémie, les Pays Bas par exemple étant à 63), ceux ayant un score inférieur à 49 penchent vers la défiance. En 2020 la France et l’Italie ont respectivement un score de 45 et de 49.
https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2021-03/2021%20Edelman%20Trust%20Barometer.pdf
[2] Extrait du rapport du comité